¿Tus empleados confían en ti? No solo cuando las cosas están estables, sino cuando todo a su alrededor está cambiando. Para la mayoría de nosotros, que nos enfrentamos a un cambio constante (ya sea la adopción de la inteligencia artificial o la necesidad de volver a las oficinas), esta es la pregunta existencial. La verdad es que generar confianza en empresas cambiantes nunca ha sido más difícil ni más vital.
En los últimos años, hemos visto una notable aceleración en el ritmo de los cambios organizacionales y sociales. Y la realidad es que se espera que el ritmo de cambio aumente a medida que los avances en inteligencia artificial y acceso digital transformen nuestras operaciones. De hecho, el 60% de los empleadores predicen que estas tecnologías darán forma a sus negocios en 2030, según el Informe sobre el futuro de los empleos 2025 del Foro Económico Mundial.
Sin embargo, el estado actual de la confianza en las organizaciones es alarmante. El Barómetro de Confianza de Edelman informa que la confianza en los empleadores caerá a nivel mundial al 75% en 2025, junto con una estadística más preocupante: el 68% de las personas creen que los líderes empresariales las engañan deliberadamente.
Generar confianza en empresas a gran escala no es opcional. Es un requisito previo para la productividad, la innovación y la transformación eficaz. Pero ¿cómo podemos hacer operativa la confianza en empresas cambiantes en medio de tanta complejidad?
Comienza con una transparencia radical
¿Por qué tantos empleados se sienten desconectados de sus líderes? No se trata de cambios en las políticas o en las exigencias del lugar de trabajo moderno, sino de la erosión de la honestidad. La confianza se derrumba cuando desaparece la visibilidad. Como líderes, debemos dejar de actuar como si nuestras decisiones existieran detrás de un muro impenetrable. La transparencia radical consiste en desmantelar ese muro por completo.
Esto no significa solo compartir resultados positivos, sino también ser abiertos respecto de los desafíos y las razones detrás de nuestras decisiones. La confianza de los empleados no puede prosperar cuando el liderazgo parece retener información crítica o "manipular" las narrativas para alinearlas con verdades convenientes. El Barómetro de Confianza en entornos cambiantes de Edelman 2025 lo subraya: cuando se encuestó a los empleados con mayores niveles de quejas, solo el 51% confiaba en sus propios directores ejecutivos.
¿Qué pasaría si fuéramos honestos incluso cuando resulta incómodo? Imaginemos comunicar abiertamente por qué nuestra organización está integrando la IA o por qué son necesarias las órdenes de regreso a la oficina. Los empleados no temen al cambio, temen ser excluidos de su significado. Cuando lideramos con claridad e involucramos a las personas en el "por qué", la confianza se convierte en el subproducto de la inclusión.
Construir sistemas, no solo promesas para generar confianza en empresas
Las promesas inspiran, pero los sistemas sostienen. La confianza se basa en estructuras que refuerzan lo que les decimos a los empleados. Sin sistemas, las promesas se evaporan y se convierten en meras obviedades. Una investigación de Korn Ferry revela que el 40% de los ejecutivos cree que la falta de confianza de los empleados amenaza la productividad y la eficiencia, una prueba clara de que la confianza se ha convertido en una necesidad operativa.
Si una organización afirma que valora la retroalimentación de los empleados, entonces debe crear mecanismos sólidos para que los empleados expresen sus opiniones. De manera similar, si la gerencia se compromete con el crecimiento profesional, sistemas como programas de tutoría o iniciativas de capacitación estructuradas deben respaldar ese compromiso. La coherencia entre lo que decimos y lo que hace la organización es lo que genera credibilidad, también en empresas cambiantes.
Priorizar el bienestar de los empleados
Según Gallup, solo el 21% de los empleados cree firmemente que su empleador se preocupa por su bienestar. Si bien las frases hechas sobre el cuidado personal pueden parecer atractivas en los boletines informativos, no tienen peso frente a la incesante carga de trabajo que muchos empleados soportan hoy en día. El agotamiento no es pasajero, es una crisis en el lugar de trabajo. Descuidar la salud mental no solo es malo para las personas, sino que es destructivo para las organizaciones y afecta la retención, la moral y el rendimiento.
Necesitamos que el bienestar de los empleados se convierta en una prioridad tan estratégica como el crecimiento de los ingresos o el desarrollo de productos a la hora de generar confianza en empresas. Esto significa normalizar las conversaciones sobre los problemas de salud mental y eliminar el estigma que sienten los empleados al hablar de ellos. Casi un tercio de los empleados, según la Global Business Collaboration for Better Workplace Mental Health, temen revelar problemas de salud mental porque anticipan la discriminación. ¿Cómo puede florecer la confianza en silencio?
¿Qué sucedería si nosotros, como líderes, diésemos ejemplo? ¿Qué sucedería si aprovecháramos las reuniones de toda la empresa para hablar abiertamente de la importancia de la salud mental y emocional? Ofrecer flexibilidad, ampliar los recursos de salud mental e incluso proporcionar herramientas proactivas de bienestar no son solo acciones consideradas, sino también elementos básicos. El bienestar es fundamental para la confianza y la productividad de la fuerza laboral a la hora de generar confianza en organizaciones en cambio.
Renovar el compromiso con la DEI en medio de presiones cambiantes
La DEI es más que una estrategia corporativa de confianza en entornos cambiantes: es la base sobre la que se construye la confianza. Un artículo de Harvard Business Review, destaca que el 91% de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal. Si una organización ni siquiera puede hacer que los empleados se sientan seguros y valorados, ¿dónde puede encontrar un hogar la confianza?
Renovar el compromiso en empresas cambiantes, como en cualquier otra organización, no tiene por qué significar grandes gestos. Puede comenzar con interacciones pequeñas pero significativas. Necesitamos demostrar constantemente nuestra dedicación a la escucha inclusiva, la tutoría de grupos subrepresentados y la lucha contra las desigualdades sistémicas arraigadas en todos nuestros marcos organizacionales.
Nuestros empleados se dan cuenta cuando los líderes viven sus valores. Liderar de esta manera no solo fomenta la confianza con los grupos marginados, sino que también fomenta la confianza en todos los ámbitos.
Alinear la tecnología con la humanidad
La prisa por integrar la IA ha dejado a muchos empleados en la oscuridad. Según un estudio, si bien el 93% de los directores de recursos humanos de las empresas Fortune 500 reconocen la integración de la IA, solo un tercio de los empleados sabe que existe.
El aprovechamiento de la IA y de herramientas avanzadas ofrece un potencial inmenso, pero debe estar en consonancia con los intereses de la humanidad. Esto comienza con la educación. Los empleados necesitan estar alineados: entender por qué se está introduciendo la IA y cómo puede complementar sus funciones en lugar de reemplazarlas.
Sin embargo, si existe la posibilidad de que se produzca un impacto en los puestos de trabajo, es fundamental ser honestos al respecto. Luego, debemos centrarnos en tomar medidas prácticas para apoyar a los equipos. Esto incluye identificar oportunidades para redistribuir a los miembros del equipo afectados en nuevos puestos u ofrecer programas de capacitación para ayudarlos a adaptarse y prosperar en un lugar de trabajo en evolución. La automatización no debería poner en peligro los medios de vida, sino que debería generar crecimiento y nuevas posibilidades.
La confianza es la moneda del cambio
Generar confianza en empresas cambiantes a gran escala no es fácil y rara vez se ajusta a los límites de los objetivos trimestrales o los indicadores clave de rendimiento anuales. Sin embargo, no es negociable. Generar confianza en organizaciones en cambio es la moneda con la que compramos transformaciones duraderas. Impulsa el compromiso, empodera a los equipos y garantiza que nuestras decisiones más difíciles encuentren apoyo, no resistencia.